当前位置:首页>专业分享>研究成果研究成果
今日的一二事 他朝的本土化阅读次数 [1512] 发布时间 :2013-09-17 11:41:51

??? 绩效考核一般被视为最不讨好的工作,因为它是机构对员工决定加薪或升迁的依据。一个贴切、可靠、可行的考核制度,可有效的协助机构评估员工的工作表现,挖掘及发挥其潜能。香港和深圳有大量可参考的考核制度及相关表格,可是,这些是否可套用到每个机构?我有幸参与2011年和2012年南山社协的绩效考核制度的制定及修改工作,单是“评谁”和“谁评”这两个看起来简单却其实围绕着整个考核核心的问题,曾经引发不少讨论。南山社协有着比较多元化的人事组成,一线社工/行政社工、一线社工/督导助理、专业本科/非专业本科、初级社工/中级社工,该评谁?如何评?此外,甄选评估者的原则一般是“最了解被评估者的工作表现”,但面对深圳社工“多头管理”的情况,机构、督导助理、香港督导和用人单位之间,看似谁也了解,但其实谁也不敢说最了解。那么,该谁评?如何评?


? ? 任务交到这个四人小组,一位香港督导和三位督导助理,工作目标是完善机构原有的绩效考核制度。三个月的工作历程,多次会议和邮件沟通,任务完成一刻,我竟然看到一个小组的成长,属意料之外的成果。这篇文章,借用小组历程的不同阶段,分享当中一二事。


? ? 小组规范

? ? 考核制度最容易被质疑其可靠性、可行性,所以初期就订立规范,态度要严谨,讨论要有依据,基本功就是广阅考核有关资料,香港的、深圳的、理论的、具操作性的,再以机构原有的考核制度为基础,提出可改善的地方。第一次见面时,其中一位督导助理问我:“不就是修改原有的制度吗?不用那么大费周章吧。”明显的她不认同我的严谨。我回答说:“如果日后有同工质疑,为什么比例是20%,而不是30%,为什么你考这个,而不考那个,作为制度建立的参与者,你会怎样回应?”这“由上而下”订立的规范,初期并没有在组内获得共识,大家都不想面对更多的压力。幸好,大家慢慢适应下来,找来一堆参考资料,进行分析,提出建议,哪些可采纳的,哪些该改进的。过程中,组员慢慢学会解读考核这门课,看到自己原来拥有非同凡响的本事!记得讨论“谁评”的问题时,提到各评估主体(即机构、上级督导、用人单位和社工自评)的评估值比例时(见考核方案第4页),订立10%至40%不等的比例,都是经过组员们激烈讨论,反复探索出评估者对被评估社工的了解度这个原则作为依据而调整的。


? ?小组决策过程

? ?不管是宏观层面上社会工作在中国的推展,还是微观上如考核制度的制定,避免不了的是外来文化与本土文化的碰撞,小组会否出现带着专业帝国主义(professional imperialism)光环的香港督导,压迫着扞卫本土智慧的深圳社工?一般来说,小组决策方式有独裁的领袖解决问题方式,有民主的少数服从多数方式,呈现在这个小组的,却是最能展示本土化的方式—共识的决策方法,即全组讨论,各人提出衡量意见,当大家都感觉到已达共识,即再没异议,大家都点头时,问题随之解决。记得一次我们讨论上级督导与被评估社工是否需要在评估表填完后进行讨论,然后得出双方共识的评分,习惯于社工机构坦诚沟通文化的我觉得这是理所当然的,然而,三位督导助理却不同意,理据是根据国内的习惯考核一般是各自评的,少有上下级就评分互相讨论达成共识的,要改变这惯常确实有难度;而且,督导助理们担心日后要他们跟被评估社工讨论评分,对资历尚浅的他们来讲操作起来会有阻力。最后,本着尊重本土文化,小组达成共识,选取一个最可行、最容易操作的方法,即各评估主体分开评分。


? ? 工作员角色

? ? 如果要界定我在小组的角色,最贴切的莫过于是使能者,即利用自己的知识使组员发挥他们的能力,完成组内任务。淑娟的通(能全面掌握讨论过程,前后贯通),巧玲的灵(能迅速反应,提出有力理据),黄蓉的细(能换位思考,提出不同持分者的看法),相对我的功能,只是推动她们而已。

??? 任务完成了,估计仍有不足的地方有待改善,但我一直相信,“没有最好,只有更好”,只有不断尝试才能尝到“最好”是什么感觉。这个严谨的、有依据的、集合各人智慧的、尊重本土色彩的成品,是我们社工本土化的尝试,希望大家一起努力,共勉之。(香港督导 ?郭慧芳)

?