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本土督导如何应对社区服务中心的挑战阅读次数 [2435] 发布时间 :2013-08-07 15:05:21

2011年,深圳在《深圳市社区服务“十二五”规划》的指导下,开始运营社区服务中心(以下简称“中心”)。截止到2013年3月底,已有269家社区服务中心投入运营。两年多来,中心无论在规模上还是质量上,都取得了较好的发展。但同时,中心也出现了一些问题和挑战。笔者尝试以本土督导的视角来分析这些问题与挑战,并基于社区领域的六年实践给出一些建议。

问题和挑战在哪?

目前,中心的运作现状是:6个工作人员(以社工为主)运营一个中心,服务大约2万-6万人左右的社区,面向社区人群,开展社区自助互助的服务。随着中心的扩张,中心的人力资源、尤其是专业社工出现紧缺,导致了服务质量参差不齐。另外,深圳的专业社区服务是从“岗位”过渡到“项目”,部分工作人员对中心的认识还停留在过去的“岗位”思维上,局限了服务手法,影响了服务成效的发挥。服务监管则主要由市社工协会配备的中心顾问及机构的本土督导、中心管理人员共同实施。在这样的现状下,我深觉实际运作中有以下问题和挑战:

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服务对象。根据《深圳市社区服务中心设置运营标准》,中心服务内容分为对基础人群和特定人群的服务,以及居民自助互助服务。但稍稍留意一下已运营的社区服务中心,会发现大部分中心的服务内容主要是按照群体而策划的项目。而事实上,中心的服务对象应该是“社区”。社区不仅仅是各类群体的简单相加,还包括了社区内的组织、关系、居民与社会组织的互动、社区自身的成长与发展。社会工作强调“助人自助”,那么在社区领域中,则需要强调“助社区自助”。

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服务的“质”与“量”。在中心服务的“质”与“量”平衡中,我们太关注服务的指标而忽略了成效。在《社区服务中心运营标准》的指引下,中心服务合同协议服务量主要有个体服务指标(如探访、咨询、个案辅导、家庭治疗等针对个人的服务形式)和群体服务指标(包括小组、兴趣班、工作坊、讲座、社区活动等非针对个人的服务形式)。对中心的服务评估也主要以合同约定的指标为主。值得思考的是,指标是否能代表中心服务的成效?目前,对于不少的中心来说,指标是一种不小的压力。压力下的社工们就更加注重服务数量,而忽略了成效,更难以兼顾那些尚没有纳入到指标的,如,培育社区领袖、对社会组织充权和增能、促进社区发展等内容,而后者才是中心更应注重的服务方向和内容。

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社工角色定位。中心社工更多承担了直接服务者的角色,却忽视了社工作为使能者、协调者、资源链接者、倡导者等间接服务者的角色。由于受“岗位”思维的影响,大部分中心均以个案、小组、社区三大服务手法为主,直接按照服务群体的划分,为居民提供服务。这确实可以为中心奠定一定的群众基础。但从长远来看,中心对这些需求的零散回应,会缺乏对服务的整体规划、对社区资源的动员与互动,进而忽视社区自身的造血能力。另外,由于居民需求的综合性与多样性,仅以简单的三大手法来服务,在人手紧缺、社工素质有待于提高的背景下,这样的服务模式或许不会有长久的生命力。

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“类组织性”的认知。深圳从“岗位”过渡到“项目”中,大多数社工都意识到了这两者的区别,也进行了一些对比。但笔者个人认为,相比“岗位”,中心最大的不同就在于其“类组织”的特性。它的“类组织性”区别于岗位模式的“嵌入式”模式,是一个相对独立并有特定目标的服务平台,但又不具有法人地位。这个“类组织”特性可以从组织基础、日常运营、服务管理、服务成效等方面来体现。这就要求中心社工要做的不仅仅是直接服务,更需要在组织的整个框架下完成其多种职责。中心管理者也不能仅仅关注服务指标的完成,而是中心的整体运作和发展。

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服务管理体系。在机构评估体系中,“督导机制”是被放入“服务管理”这个大框架之中的。因此,从非盈利组织的管理角度来看,督导体系应是被嵌入到机构的服务管理体系中的(这里所谓的督导体系不仅仅包括从一线社工—督导助理—初级督导的晋升,还包括对本土督导的工作职责与工作角色的定位)。但在实际中,市社工协会的督导体系与顾问体系主要是由市级层面统筹,中心管理体系主要是由各个机构来制定。这三个体系存在于一个中心,若没有理顺关系,则会权责不明,职能错乱(如,中心顾问与初级督导职责上的部分重合,中心主任与督导助理的职责重合)。这不但会影响各主体功能的发挥,更会影响中心的常规运作。因此,当两个主体统筹的三个体系要在中心共同发挥作用,必然需要一些磨合和微调。

本土督导该怎么办?

我们常常说,“机遇与挑战并存”。这些挑战从某种意义上,可以说是中心发展初期必然要经历的阶段。但随着政府对社区这个共同体越来越重视,专业社区服务已上升到基层社会服务与管理的高度,尤其是深圳尚有400余家的中心仍待运营。这对我们本土督导来说也是一种机遇。我们需要转换思维,化危为机,从以下方面来努力:

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重新检视中心服务方向与内容,关注“社区”本身的发展。美国学者罗斯曼(Rothman)和香港一些学者认为,社区工作模式主要有四种策略:服务提供、社区组织、社会规划、行动倡议。如果说后两种尚不到合适的时机,那么在经历了社区发展的最初级阶段后,从“助社区自助”的需求来看,我们都应关注“社区”这个对象本身,即以社区需求为本,挖掘社区资本,更多发掘社工间接服务者(带动者、协助者及顾问)的角色。这也要求督导与中心顾问在制订中心发展目标时,应有意识地引导社工将社会资本、居民充权增能、社区自治与发展等方面作为目标。

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平衡中心服务的“质”与“量”,做好成效管理。在现行的评估体系下,中心难以马上摆脱“指标”压力。督导需要引导社工理性看待指标,在强调指标作为服务交代的功能的同时,应更加注重服务成效的监管。本土督导应在服务政策的制定中包含成效评估机制,采用多种评估方法(以专业评估为主),加入服务相关者的评估来优化社工服务。同时,督导也应积极向市社工协会、评估部门建议,将服务成效的评估操作化,更深度地体现在评估体系中。

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从“岗位”转向“项目”思维,破除社区服务的迷思。督导应首先破除“社工主要是直接服务者角色”、“三大手法=社区服务手法”、“指标=社区服务的数量”、“社区服务手法=搞活动”、“中心只是一个服务平台”等迷思,应有更为宏观的视野和更具前瞻性的眼光把握社区发展的趋势,熟悉非盈利组织的运作,并了解项目化运作,才能更好地指导社工。同时,由于中心的“类组织”特性,要求督导在服务项目的管理外,还需要培养社工将中心作为一个项目来管理的思维。

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做到“三合一”,优化服务管理体系。市社工协会可以重新定位本土督导(尤其是初级督导)的发展方向,将对督导的部分管理权放回到机构。在对本土督导的培养方向上,应是“一专多能”的复合型人才;“专”可分为偏向管理与偏向实务两个方向。另外,为了有利于督导发挥机构管理的职责,建议机构在中心管理体系中做到“三合一”,即机构可根据自身发展实际,对体系进行微调,将“市社协的督导体系、顾问体系,以及中心的管理体系”这三个体系,形成一个服务管理体系,各主体分工合作,明确职责,完善行政与服务交代机制。

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加强社区领域的合作,共同推动中心的发展。本土督导需加强沟通和合作,如,总结社区领域的独特服务经验,讨论中心服务管理体系的确立,优化社区服务中心的指标,讨论“社区为本”的服务模式等。这些讨论可以形成建议,作为政策优化的实践依据。在更广泛的合作层面上,则应该是超越单一领域之间的合作,我们机构出的《实践书写》就是借此来扩大行业的开放性,共享专业资源,以期待社会工作专业的发展。

应该说中心的发展是有其阶段性的。作为仅仅发展了近三年的社区服务中心,已经有了较大的成绩。笔者所谓的挑战未必已全部呈现。但我们本土督导有责任以发展性的眼光看到这些问题和挑战,并未雨绸缪。也只有这样,才能结合本土情况,学习国外领先的实务模式,创新本土服务体系,打造具有深圳特色的大陆社区服务模式。(王淑娟)

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